Burada yalın üretimin prensiplerini, 7 israfın açılımını, 5S, Kaizen, yerinde kalite, sürekli akış, smed, standart iş gibi yapılması gereken yalın uygulamaların teorisini anlatmayacağım. İnternet ortamında bunlar hakkında tonlarça belge,bilgi var.
Yalın üretim sistemine geçiş kararı aldıktan sonra Yönetim kurulu başkanı Mustafa Çilek kendisi dahil 7 kişilik bir ekip kurdu. Lüks ofislerimizden çıkıp üretimin göbeğine standart 7 masadan oluşan bir odaya geçtik. Masaların 7 si de birbirinin aynı, hangi masanın Mustafa Çilek’e ait olduğu belli değil. Düz ayak 35 m2 küçük bir toplantı odası da olan bir ofis ve herkese açık. Çalışanlar çat kapı içeriye girebiliyor, samimi bir ortam. Ofise ulaşmak için üretim sahasını boydan boya geçmemiz gerekiyor. Çalışanların meraklı bakışları arasında, Yönetim kurulu başkanı, mühendisler her gün orada, orası gemba, olayın geçtiği yer.
Ofise yerleştikten sonra kendi içimizde görev dağılımı yaptık. Her Cuma günü danışmanımız ile birlikte yalın düşünce ve yalın yönetim prensiplerini konuştuk, kitaplar okundu, yalını anlamaya çalıştık. Bu arada üretim içerisinde ürün ve mevcut durum analizleri yapılıyordu. Teoride öğrendiğimiz prensipleri uygulayabileceğimiz hem kendimizi hem de meraklı bakışları inandıracak ilk uygulamaları oluşturmaya çalıştık. İlk hücre çalışmamız çekmece hattı çok başarılı oldu. Çekmece parçaları ayrı ayrı 4 makinada işlenirken hepsini birleştirip tek makine yaptık. Tabi bunu yaparken, yerleşim, akış, smed, standart iş, kaizen, 5s bilgilerimizi de test ettik, uyguladık. Böylece yalın uygulamalara üretimden başlamış olduk.
Çilek deki altıncı ayımda yalın uygulamaya geçtik, diğer mühendis arkadaş da 8 aydır Çilek’te idi, iki tanede yeni mezun mühendis almıştık. Yönetim kurulu başkanı hariç Çilek’te uzun süreli olan kimse yoktu. Önceki tecrübelerimizde mobilya sektörü ile alakalı değildi. Gembadaydık ve öğreniyorduk. Üretim müdürü, Ür-Ge müdürü, vardiya amirleri, çalışanlar, usta operatörler en büyük destekçimiz oldu.
2009 yılı kriz yılı. İlk çeyrekte satışlar düştü, üretim kesintisine geçilme kararı alındı. Haftada 4 gün çalışıp 2 gün çalışılmayacaktı. Çalışılmayan 2 güne eğitim planladık. Tüm çalışanlar 2009 yılında kişi başı 70 saat yalın uygulama eğitimleri aldı, sınavlar yapıldı, sertifikaları verildi. Böylece Çilek Akademi kurulmuş oldu. İleriki yıllarda da kişi başı 20 saat ortalamayla eğitimler devam etti.
Çalışanların yalın konusunda bilgilendirilmesi, içeride yaptığımız çalışmaların daha kolay uygulanmasına ve destek görmesine sebep oldu. Çilek Akademi deki yalın eğitimler sadece bilgi aktarmak için kullanılmadı, karşılıklı iletişimi de sağladı. İçerideki problemlerin daha rahat konuşulduğu, samimi bir ortam da yarattı.
2009 yılının temmuz ayına geldiğimizde üretim hatları ile ilgili analizlerimizi, diyagramlarımızı, değer akış haritalarımızı hazırlamıştık. Uzun süre akış için yerleşim planları üzerinde çalışıyorduk. Makinaların tüm özelliklerini, kabiliyetlerini, eksiklerini biliyorduk. Her yıl temmuz ayında 2 haftalık duruşumuz olur. Temmuz duruşunun sonunda yaklaşık 19 bin m2 lik kapalı alanda kurulu 50 ana makinanın 47’si yer değiştirdi. Böyle bir değişim bundan 2 yıl önce öngörülemezdi. Makinalar birbirine yaklaştırılmış, stok alanları yok edilmiş, akış için hatlar oluşturulmuş, her şey sil baştan.
Akış için makine yerleşim çalışmaları yapılırken, eğitimler, Smed çalışmaları, 5S disiplini, kazein sistematiği, Kanban tasarımı da paralel olarak yürüdü. Kaizen uygulamasında dikkat ettiğimiz en önemli ayrıntı; çalışanları kendi işi ile ilgili uygulanmış kaizenlere yönlendirmemiz oldu. Sorun bulma çabası, hoşnutsuzluk ifade eden tespitler yerine asıl sorunu yok eden veya kısmen çözen uygulamalara daha fazla değer verildi. Kaizenin benimsenmesi ve hayata geçirilmesi için teşvikler vermek zorunda kaldık. Her ne kadar kaizen ödül gerektirmesede, mevcut standartları iyileştirmek için her çalışanın otomatik yapması gereken bir uygulama olsa da bu ilk başlarda mümkün değil. O nedenle uygulanmış kaizenleri puanlamak zorunda kaldık. Puan karşılığı küçük ev aletlerinden oluşan bir stant yaptık. Stanttaki ürünleri içeren bir kataloğu çalışanların evlerine postaladık. Eşler ihtiyaç duyduğu küçük ev aletini almak için çalışanlarımıza talepte bulunup beyinlerini kullanmaları için teşvik etti. Her yıl ortalama kişibaşı 12 uygulanmış kaizen ile devam ediyoruz.
Yalın uygulamalardan, yalın yönetime geçiş çalışmalarımız sırasında bu konu ile ilgili Türkçe kaynak yetersizliği nedeniyle yazılmış olan İngilizce kitapları tercüme ettirdik ve çoğalttık. Üretim müdürü, vardiya mühendisi ve hat liderinin günlük standart işlerini belirledik. Oobeya da günlük problemleri çözme ve yönetme kültürünü oturttuk. Nihayetinde üç yılın sonunda 2011 nisan ayında üretimde kanban uygulamasına geçebildik. Tüm bu yalın çalışmaları yapmadan, altyapıyı hazırlamadan, akış yaratmadan, standartları oluşturmadan kanban uygulamasına geçmenin kötü sonuçlanacağını biliyorduk.
Yapılan tüm bu çalışmalar meyvelerini vermeye başlamıştı. 11 gün olan üretim içi çevrim süremiz 4 günlere düştü. Oobeya da hergün çıkan kalite problemlerini çöze çöze hatalı parça oranı 1,5% den 0,45%’ e düştü. Kişi başı verimliliğimiz %20 arttı. Üretim alanında yaklaşık %9 yani 1600 m2 alan kazanıldı.
Yalın üretim çalışmalarına başladığımızda iyi sonuçlar elde edeceğimizden emindik. Çünkü sürece odaklandığımızda sonuç kendiliğinden geliyor. En başından bu güne sürece odaklandık. Mevcut işimizi daha iyi nasıl yapabiliriz diye baktık, bazen klasik çözümlere yöneldiğimiz de oldu. Her seferinde yalın bu konuda ne der dedik, onun prensiplerine göre çözüm bulduk.
Oktay KAHYA
2014
